Теория организации. Карпец О.В. - 43 стр.

   проектирует изделие или схему оказания услуг по отношению к определенному
   сегменту мирового рынка либо в разных странах производит составные части одного
   изделия.
2. Многострановая компания (multidomestic company) допускает гораздо большую
   степень независимости при проведении операций в каждой из стран.
       Глобальные структуры можно разделить на два вида:82
1. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура — подразделения
   выделяются по продуктовому признаку, каждое работает на весь мировой рынок.
   Данная структура характерна для компаний, в которых важны именно отличия
   продукта (технологические, маркетинговые и др.).
2. Глобальноориентированная региональная структура — подразделения выделены по
   территориальному признаку, при этом национальный рынок часто рассматривается как
   одно из региональных подразделений. Продукт в данном случае не столь сильно
   подвержен изменениям, но необходима его адаптация под условия региональных
   рынков.
       К глобализации стремится множество компаний, независимо даже от их размера.
Однако, как считает Майкл Портер83, для того, чтобы компании могли конкурировать на
глобальном уровне, они должны «отточить зубы» в конкурентной борьбе на
национальных рынках своих стран и только добившись там успеха могут рассчитывать на
преуспевание в глобальном масштабе.
       Среди глобальных компаний популярна матричная структура, которая
появляется за счет объединения функциональных и производственных принципов —
каждый работник подотчетен функциональному и производственному руководителю.
Матричная структура характерна для аэрокосмической отрасли, индустрии развлечений,
консультационных услуг, то есть тех областей, где функциональное и производственное
направления одинаково важны.
       Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов,
необходимому при использовании редких или дорогостоящих ресурсов,84 однако не
исключены повторы функций, не способствующие повышению эффективности. При
выборе структуры для организации, сталкивающейся с сильной конкуренцией и не
обладающей достаточным запасом финансовой прочности, матричная структура не
подходит, так как не дает адекватного ответа на изменения в окружающей среде, а
высокая стоимость ее создания может даже ослабить организацию.
       Возможны два варианта матричной структуры: на основе создания проектно-
целевых групп и в форме внутрифирменного венчурного бизнеса. Проектно-целевые
группы являются временными (на время выполнения конкретного проекта), в то время как
венчурные отделения могут стать постоянными, так как при успешном раскладе возникает
новое производство и на рынке появляются новые продукты. Если следовать японскому
опыту, окончательное решение о сохранении или ликвидации венчурного отделения
принимается через 5 лет после его создания.85 Для России нам такой срок представляется
слишком длинным в силу не очень стабильной рыночной ситуации.
       В рамках матричной организационной структуры наиболее успешно развивается
так называемое «интрапренерство»86, то есть предпринимательская деятельность внутри
организации. При определенной степени свободы внутри компании процесс

82
   Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями//Менеджмент в России и за
рубежом. 1998. № 5, с. 94-95
83
   Porter M. The Competitive Advantage of Nations. — London: Gollia-Macmillan, 1989
84
    Современное управление. Энциклопедический справочник. Т. 1. — М.: «Издатцентр», 1997, с. 1-59
85
   Лебедева И. Крупные японские корпорации: вопросы организации//Знакомьтесь — Япония. 1993. № 2, с.
31
86
   Фаткин Л. Интрапренерство в хозяйственных организациях//Проблемы теории и практики управления.
1995. № 4, с. 78