Институциональная экономика. Кузьминов Я.И - 112 стр.

количество дыр, позволяющих спрятаться!.. Можно с легкостью заниматься потреблением на рабочем
месте, ездить отдыхать на Багамские острова и объяснять, что там ты готовился к встрече со
стратегически важным клиентом.
         Во-вторых, специфичны для мониторинга (но по-разному) творческие люди, работающие в
коллективе, и творческие люди, работающие в одиночку.
         Первый вариант (team work): творческие люди работают в коллективе. В этом случае они
взаимозависимы. Скажем, я рассчитываю прочность крыла, и, кроме меня, в команде конструкторов из
25 человек, создающих самолет, больше никто этого делать не умеет. Соответственно, если я его плохо
рассчитал, я подведу всю команду - самолет не полетит.
         Второй вариант: творческий человек работает в одиночку. Например, шаман племени обязан
наколдовать дождь, и если тот не прольется, шамана покарают. Т.е., как ни странно, творческий труд
человека-одиночки оценить легче, ибо единственное, что можно понять из творческого труда
высоколобых, - это результат, который они, в конечном счете, выдают (тот же самолет). Но когда вы
нанимаете жреца, чтобы тот уничтожил вашего противника, а этого не происходит, жрецу уже не за что
спрятаться, для него это - провал.
         А там, где спрятаться можно, уже возникает «дыра». Это проблема «free riding», имеющая
прямое отношение к проблеме «moral hazard». Существует два вида «free riding» - в однородных
командах и в разнородных командах. И «free riding» в разнородных командах куда более сложен, чем в
командах однородных.
         Классический пример - безбилетник в автобусе. Понятно, что если бы за билеты не платили
все, в следующий раз автобус не поехал бы. Но безбилетник, или «free rider» рассчитывает, что
большинство платит, а он один такой умный. Другой классический пример - переноска большого дерева
сотней человек. Пример называется «Дедушка Ленин на субботнике в Кремле». Из-за своего маленького
роста он не доставал плечом до бревна, но как бы нес его вместе со всеми. Это простейший «free riding».
Что касается «free riding» в разнородной команде, которая специализирована, то он также возможен, но
не в абсолютном, а в относительном виде. Например, конструкторский коллектив создал самолет. Его
могли бы сделать на 10 дней раньше, если бы один из членов коллектива не отвлекался, не ходил по
магазинам в рабочее время, а работал на благо родины. Однако и он, в конце концов, свое дело сделал.
Самолет получился хороший. В итоге, этого члена коллектива, как одного из главных его участников,
тоже награждают орденом Трудового красного знамени.
         Итак, два уровня «free riding» отличаются просто сложностью задачи, стоящей перед «зайцем».
В однородной команде это задача простейшая, она многократно моделировалась. В разнородной
команде free riding ни разу не моделировался, хотя понятно, что он возможен. Гипотетически человек
может, опираясь на недостаточную возможность контроля со стороны коллег, в какой-то степени
отлынивать от работы. Но если становится очевидно, что он вообще не работает, его выгоняют из
команды. Т.е. free riding в разнородных группах очень ограничен.


         Следующей проблемой shirking является то, что фирма, как правило, платит своим работникам
не за результат, а by proxy (доверительно), так как результат даже в простых случаях измерить
невозможно – он измеряется по определенным индикативным показателям.
                                                                                                          112