Качество услуг ИТ-аутсорсинга: организационно-технологические решения. Молоткова Н.В - 10 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТГТУ | Тамбов

Составители: 

Рубрика: 

одинаковые цели и интересы. Чтобы программа аутсорсинга была успешна, она должна принимать во внимание все точ-
ки зрения. Первый шаг поэтому должен заключаться в изучении мнений различных заинтересованных сторон.
Программа аутсорсинга в области информационных технологий имеет множество различных заинтересованных сто-
рон, возможно больше, чем ожидается. Каждая из них способна повлиять на программу, помогая или создавая помехи.
Их интерес может быть прямым или косвенным [22].
Эти заинтересованные стороны могут включать:
• профессионалов в области информационных технологий, озабоченных будущим своих карьер;
• профсоюзы, которые необязательно будут выступать против аутсорсинга, но захотят защитить права на заня-
тость и пенсионное обеспечение своих членов;
• пользователи, которые хотят повышения производительности информационных технологий;
• деловые менеджеры, которых интересует преимущественно экономический эффект;
• специалисты по снабжению, которые захотят внести свой вклад в процесс аутсорсинга и гарантировать, что ор-
ганизация с выгодой инвестировала в поставщиков;
• отдел финансов, беспокоящийся об издержках и капитальных затратах;
• аудиторы, озабоченные обеспечением того, чтобы они по-прежнему имели достаточный доступ к системам и
процессам, позволяющий им эффективно выполнять свою работу;
• юридический отдел, заботящийся о выполнении основных договорных обязательств аутсорсинга;
• текущие поставщики услуг в области информационных технологий, которые могут либо потерять свой бизнес с
вашей организацией, либо могут столкнуться с необходимостью установления отношений с новым поставщиком услуг
аутсорсинга;
• руководители организации высшего звена, сконцентрированные на деловой стратегии и биржевой стоимости ак-
ций.
Необходимо понять точку зрения каждой заинтересованной стороны в организации. Это лучше всего сделать с по-
мощью открытого обсуждения. Надо планировать программу аутсорсинга таким образом, чтобы позволить заинтересо-
ванным сторонам вносить свой вклад, решая беспокоящие их вопросы. Таким образом, внутренний юридический отдел
должен быть вплотную привлечён к составлению контракта на аутсорсинг, аудиторы должны внести вклад в указание
требований к обслуживанию, а профсоюзы должны получить возможность ознакомиться с окончательным списком по-
тенциальных кандидатов в поставщики услуг. Этот процесс должен быть постоянным в продолжение всей программы
аутсорсинга.
Также важно гарантировать, что руководство высшего звена постоянно поддерживает и поощряет инициативу аут-
сорсинга. Определите ключевые вехи, такие как завершение составления первоначального списка потенциальных по-
ставщиков, отбор предпочтительного поставщика и согласование условий контракта. Планирование времени привлече-
ния руководителей высшего звена на этих этапах немаловажно.
Как только определены и поняты различные точки зрения заинтересованных сторон, можно начинать создание об-
щей программы аутсорсинга в области информационных технологий [20].
Процессу заключения предшествуют причины, преследующие тактические и стратегические цели. Эти причины
можно формально разделить.
Пять основных тактических причин:
1. Снижение или контроль эксплуатационных расходов. Это – самая важная цель и одна из самых привлекательных
краткосрочных выгод.
2. Увеличение основных фондов, доступных для инвестиций. Если не основные функции передаются по договору
аутсорсинга и оплачиваются посредством текущих расходов, больше основных фондов можно инвестировать в основные,
стратегические виды деятельности.
3. Получение одноразового наличного платежа. Аутсорсинг может включать передачу активов организации клиента
поставщику услуг. Компьютерное оборудование и другие средства обслуживания имеют стоимость и, в действительности,
продаются поставщику по договору аутсорсинга.
4. Получение доступа к ресурсам (включая технические навыки), которые недоступны в пределах организации.
5. Разрешение сложных проблем управления. Менеджеры должны знать, однако, что они всё равно отвечают за пе-
реданные по аутсорсингу функции и не могут отказаться от этой роли.
Основными стратегическими причинами аутсорсинга являются следующие [1]:
1. Помочь компаниям сосредоточиться на основных, стратегических проблемах, оставляя эксплуатационные детали
внешним экспертам.
2. Обеспечить доступ к возможностям мирового класса. Поставщики аутсорсинга могут предложить новые техно-
логии, инструменты и методы, а также лучшие возможности карьерного роста для тех, кто переходит в компанию по-
ставщика. Они могут также привнести структурированные методологии, процедуры и документацию.
3. Получить выгоды от быстро реорганизованной функции. Поставщики услуг аутсорсинга имеют значительный
опыт и экспертные знания в своих областях специализации и организованы для того, чтобы предлагать услуги в области
информационных технологий наиболее эффективным и прибыльным образом. Деятельность клиента в области информа-
ционных технологий может быть ими быстро реорганизована, обеспечивая экономические выгоды.
4. Разделить риски (и прибыли) с поставщиком услуг. Когда неосновные функции передаются по договору аутсор-
синга, организации могут приобрести большую гибкость, динамичность и возможность быстрее и легче откликаться на
новые деловые возможности.

Страницы