ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
чают «горячие линии связи», телефонные «справочные столы», call-центры, обработку и хранение документов, работу с
платежными документами и внутренний аудит.
Совместные предприятия. Вместо передачи услуг сферы информационных технологий внешнему поставщику
некоторые клиенты решают создать отдельную организацию – совместное предприятие с внешним поставщиком услуг,
чтобы получить доступ к техническим навыкам и ресурсам, не передавая сотрудников и не теряя контроль над новой ор-
ганизацией, действующей в сфере информационных технологий.
Как организация-клиент, так и поставщик услуг формируют штат сотрудников из области информационных техно-
логий для работы в новом совместном предприятии, которое получает свою собственную команду управленцев. В ком-
мерческом соглашении определяется, что обе стороны несут затраты и риски и обе имеют право разделять прибыль или
дивиденды. Совместному предприятию может быть предоставлена свобода не только в реорганизации функций и процес-
сов в области информационных технологий, но также и в изучении новых источников дохода.
Обе организации отвечают за поставку ресурсов, отвечающих целям совместного предприятия. Один из рисков это-
го подхода заключается в том, что если цели не достигнуты, убытки возмещены не будут.
Отношения на основе выгоды. Этот тип договоренности об аутсорсинге базируется на том, что обе стороны
вносят авансовый платеж и разделяют прибыль по мере её накопления. Обе стороны поэтому делят риски и прибыли.
Если уровень прибыли, предварительно обговоренный и спрогнозированный, не был достигнут, поставщику не гаранти-
руется какое-либо возмещение приложенных усилий или вложенных средств. Этот подход относительно нов и всё ещё
развивается. Такой подход применяется нечасто, поскольку нелегко найти такой способ измерения выгодности, который
будет одобрен и клиентом, и поставщиком.
Компании частного сектора приглашают вложить авансом капитал в развитие услуг государственного сектора с по-
лучением платежей, рассчитываемых на основе результатов или прибылей, полученных от этих услуг. Определяются
риски, и достигается договорное соглашение о том, какая сторона занимает лучшую позицию для управления каждым
риском. Компания частного сектора обязательно должна нести некоторые риски.
Внутренний аутсорсинг. Большинство компаний предпочитает сохранить некоторые виды деятельности, свя-
занные с информационными технологиями, в рамках своей организации. Даже те, кто решает преследовать подход аут-
сорсинга, могут предложить своему собственному отделу информационных технологий представить предложения по по-
вышению эффективности и качества. Они могут оказаться более привлекательными, чем предложения, полученные от
внешнего поставщика услуг. В таком случае организация может решить использовать внутренний аутсорсинг, а внутрен-
ний отдел информационных технологий будет формально признан поставщиком услуг. Будут заключены соглашения по
обслуживанию, а услуги улучшены и разработаны так, как обозначено в победившем предложении. Резервные мощности
могут быть использованы для развития дополнительного бизнеса, возможно вне организации клиента.
При таком подходе организация клиента сохраняет штат и фонды отдела информационных технологий и, надо наде-
яться, предоставляет возможности для внедрения улучшений и повышения производительности.
В качестве варианта внутреннего аутсорсинга организация может решить нанять внешнюю компанию для управле-
ния видами деятельности, связанными с информационными технологиями, в то же время сохранив штат и фонды собст-
венного ИТ-отдела.
Оффшорный аутсорсинг. Отрасли оффшорного программирования и разработки программного обеспечения
развиваются в таких странах, как Индия, Китай, Ирландия, Израиль, Малайзия, Венгрия и Филиппины. Предлагаемые
услуги включают системную интеграцию, поддерживание и модернизацию унаследованных систем, разработку про-
граммного обеспечения и пакетную реализацию. Основные поставщики информационных технологий также используют
оффшорный аутсорсинг.
Удалённый аутсорсинг рос быстрыми темпами, и на сегодняшний день рынок достиг зрелости. Ценность и жизне-
способность оффшорного аутсорсинга становятся все более и более общепризнанными, несмотря на политическую не-
стабильность некоторых оффшорных территорий.
При изучении оффшорного аутсорсинга выявляются следующие тенденции:
• Общие сбережения, возможно, не окажутся очень существенными. Хотя затраты на разработку и будут ниже,
спецификации и документация должны быть детализированными и однозначными, чтобы предотвратить недоразумения,
которые могут возникнуть при передаче работ сторонним удалённым организациям. Это означает более высокие началь-
ные затраты со стороны клиента.
• Обычно лучше всего начинать с простого, относительно маленького, некритичного проекта для разрешения раз-
личных процедурных трудностей и разрабатывать согласованные способы работы.
• Обычно в каждом договорном соглашении клиент определяет, законы какой страны применяются.
Можно сделать выводы, что аутсорсинг на сегодняшний день является перспективным направлением в ИТ, поэтому
постоянно появляются различные модели. Если все-таки было принято решение об использовании внешних ИТ-услуг, то
в следующем вопросе будут описаны стратегии и переходы на аутсорсинг.
2. ИТ-АУТСОРСИНГ: СТРАТЕГИИ И ЭТАПЫ ПЕРЕВОДА ИТ-ФУНКЦИЙ НА АУТСОРСИНГ
Перед переходом на аутсорсинг компания должна изучить цели заинтересованных сторон, потому что при переводе
функций на аутсорсинг не значит, что каждая организационная единица (отдел, подразделение) компании будет иметь
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 7
- 8
- 9
- 10
- 11
- …
- следующая ›
- последняя »
