Качество услуг ИТ-аутсорсинга: организационно-технологические решения. Молоткова Н.В - 7 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТГТУ | Тамбов

Составители: 

Рубрика: 

Не все организации правильно устанавливают цели своей программы аутсорсинга. В начале необходимо удостове-
риться, что определили, чего организация хочет достигнуть и как она узнает о том, что достигла своих целей. Эти цели
будут определять:
• каким образом структурировать программу аутсорсинга и управлять ею;
• какие функции в области информационных технологий должны быть переданы по договору аутсорсинга;
• какой тип поставщика услуг выбрать;
• к заключению какого типа контракта (содержание, формат, специфика и т.д.) стремиться;
• как управлять исполнением контракта и обеспечением выполнения работ, переданных по договору аутсорсинга;
• какие отношения ваша организация будет стремиться установить с поставщиком услуг.
Чтобы проиллюстрировать воздействие различных целей, мы рассмотрим три типа целей.
1. Организация, сосредоточенная исключительно на сокращении издержек на информационные технологии.
Если единственная цель заключается в сокращении издержек с помощью аутсорсинга, необходимо выработать точ-
ное и детальное определение требований к обслуживанию, чтобы гарантировать наличие жёстких ограничений для по-
ставщика. Программа аутсорсинга должна тщательно отслеживаться и контролироваться, иметь установленные времен-
ные рамки выполнения основных видов деятельности. Поставщики должны поощряться на поиск всех возможных спосо-
бов экономии и, вероятно, будут предоставлять достаточную поддержку, чтобы удовлетворить, но не превысить мини-
мальный приемлемый уровень обслуживания. Уровни прибыли, вероятно, будут низкими, и поэтому основным приори-
тетом для поставщика станет удерживание этих уровней и жёсткий контроль издержек. Следовательно, вклад менедже-
ров поставщика в управление исполнением контракта будет небольшим и приведёт к минимальной гибкости обслужива-
ния, ограничит развитие бизнеса. Обсуждение требуемых изменений услуг может быть проблематичным, потому что по-
ставщик может рассматривать их как возможность повышения низких прибылей.
Контракт оставит немного места для изменения или улучшения услуги. Переговоры будут жёсткими, акцент на разви-
тии тесных долгосрочных рабочих отношений будет ограниченным, могут быть максимальные потери рабочих мест. По-
сле запуска проекта команда контроля и регулирования исполнения контракта сосредоточится на сборе количественных
критериев выполнения работы.
2. Организация, имеющая несколько различных целей: снижение себестоимости единицы продукции, получение
доступа к современным технологиям, получение возможности быстро воспользоваться преимуществами новых техноло-
гий, а также повышение шансов карьерного роста для профессионалов в области информационных технологий.
В этом случае организация будет стремиться к сокращению себестоимости единицы продукции год от года и посто-
янным технологическим инновациям. Программа развития карьеры станет неотъемлемой частью соглашения, гарантируя,
что сотрудники получают обучение, необходимое для того, чтобы приспособиться к новым ролям и возможностям, пре-
до-ставляемым контрактом аутсорсинга.
Поставщик услуг будет стремиться подчеркнуть экономическую рентабельность. Контракт предложит более высо-
кий коммерческий потенциал с возможностью большего вовлечения в управление действиями клиента и получения воз-
награждения за обеспечение экономических выгод с помощью новой технологии.
Программа аутсорсинга будет более сложной и должна оставаться гибкой и готовой к адаптации по мере определе-
ния новых деловых возможностей через обсуждение и переговоры с потенциальными поставщиками. Достижение соот-
ветствующего равновесия между несколькими целями, возможно, окажется трудной задачей, поэтому необходима будет
постоянная связь со всеми группами заинтересованных лиц, чтобы гарантировать, что вес, который имеет каждая цель,
по-прежнему совпадает с деловыми приоритетами.
Включить в контракт точное определение всех требуемых услуг невозможно. Должны быть согласованы формули-
ровки для оценки окупаемости вложений и экономического эффекта, обеспечиваемых поставщиком. Переговоры могут
оказаться длительными, потому что эти формулировки, возможно, будет сложно составить и согласовать. Обе стороны
также будут рассматривать стадию переговоров как первый шаг в построении конструктивных рабочих отношений [23].
Будет собран набор количественных и качественных способов измерения для оценки эффективности соглашения об
аутсорсинге. Поставщик услуг, вероятно, будет более гибким в вопросе изменения требований к обслуживанию. И пред-
приятие-клиент, и поставщик будут постоянно вкладывать деньги в контроль и регулирование исполнения контракта.
ИТ-профессионалам придётся приниматься за выполнение всё большего количества ролей, постепенно переключа-
ясь на работу с другими клиентами поставщика. При этом количество потерянных рабочих мест будет незначительным.
3. Компания, желающая использовать аутсорсинг, чтобы сконцентрироваться на низкой финансовой отдаче и про-
блемах отдела информационных технологий.
В данном случае организация имеет серьёзные финансовые затруднения и ряд существенных проблем в отделе ин-
формационных технологий. Чтобы организация могла выжить, усовершенствования должны быть введены быстро. Всё
это определяет необходимость разработки совершенно другой программы аутсорсинга.
Временные рамки будут сжатыми и не позволят потратить достаточно времени на составление детальных требова-
ний к обслуживанию. Программа должна быть структурирована, чтобы гарантировать быстрое принятие решений ключе-
выми исполнителями. Возможностей выяснять точки зрения заинтересованных сторон будет немного.
Посредством аутсорсинга организация может, по крайней мере первоначально, сократить эксплуатационные из-
держки на ведущиеся работы в области информационных технологий и получить дополнительные преимущества от ин-
вестиций в информационные технологии без необходимости авансовых капитальных вложений. Это, однако, стратегия с
высокой степенью риска. Неадекватные анализ и планирование на начальном этапе приведут к возникновению проблем и
возрастанию затрат после подписания контракта.
Любая организация, столкнувшаяся с такой моделью аутсорсинга, должна осознавать опасности, присущие этому
подходу, и прилагать по мере возможности усилия к их избеганию. Стремитесь избегать долгосрочной привязанности к

Страницы