Качество услуг ИТ-аутсорсинга: организационно-технологические решения. Молоткова Н.В - 12 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТГТУ | Тамбов

Составители: 

Рубрика: 

через третье лицо может быть трудоёмким процессом. Важно, однако, предусмотреть потребность в постоянных неболь-
ших изменениях с позиций оправданности стоимости работ и прогнозируемого экономического эффекта.
Вид деятельности, который имеет обоснованную необходимость частого изменения, может быть неподходящим для
аутсорсинга. Виды деятельности, которые являются относительно зрелыми и устойчивыми, являются хорошими кандида-
тами на аутсорсинг.
5. Разрыв между текущим обслуживанием и нуждами пользователей. Если различие между текущими уровнями
обслуживания и потребностями пользователей (эти требования должны иметь логичное деловое обоснование), сущест-
венно, то необходимо выяснить, что нужно сделать, чтобы ликвидировать этот разрыв. Возможно ли предпринять какие-
либо действия с учетом текущих ресурсов, чтобы быстро сократить разрыв. Если существенный экономический эффект
может быть достигнут при улучшении текущих видов деятельности в области информационных технологий для удовле-
творения нужд пользователей, но это потребует дополнительных ресурсов и/или технических навыков, тогда аутсорсинг
становится потенциальной возможностью.
Анализ вариантов должен охватывать аргументы в пользу и против аутсорсинга, в частности оценку информации,
касающейся аутсорсинга и вариантов использования внутренних ресурсов:
• воздействие каждого варианта;
• риски, присущие каждому варианту;
• вероятность возникновения рисков;
• затраты на каждый вариант;
• временные графики для каждого варианта.
Выбор того, какой вид деятельности в области информационных технологий необходимо передать поставщику ус-
луг аутсорсинга, иногда называется наилучшим аутсорсингом или правильным аутсорсингом.
Один из методов определения функций, которые являются наилучшими кандидатами на аутсорсинг, известен как
анализ цепочки начисления стоимости. Каждый сегмент внутренней цепочки начисления стоимости в пределах компа-
нии должен дополнять максимальную стоимость предо-ставления услуги конечному потребителю. Действия анализиру-
ются по их стратегической важности для понимания характера изменения внутренних затрат и определения существую-
щие и потенциальных источников отличия компании от ее конкурентов. Анализ цепочки начисления стоимости помогает
определить виды деятельности, которым могут стать подходящими кандидатами на аутсорсинг. В процессе анализа уста-
навливается, какие функции являются стратегическими или источником конкурентного преимущества (чтобы сохранить
их в пределах организации), а какие функции должны выполняться максимально эффективно или с минимальными из-
держками (кандидаты на аутсорсинг).
Требования к обслуживанию по договору аутсорсинга должны быть ясными, полными, измеримыми и основанными
на целях аутсорсинга. Они формируют основу для всех последующих решений, принимаемых при выборе подходящего
поставщика услуг и составлении контракта. Сначала необходимо определить требуемые результаты деятельности в об-
ласти информационных технологий, а затем установить, какие услуги необходимы, чтобы достигнуть этих результатов.
Организация может решить передать поставщику услуг аутсорсинга несколько функций или видов деятельности в
области информационных технологий. Важно решить, объединить ли их вместе или разбить на компоненты и предло-
жить поставщикам соревноваться за получение права работы над отдельными элементами. Легкого решения этого вопро-
са не существует. С коммерческой точки зрения, чем больше объем предоставляемых услуг и дольше период, тем ниже
должна быть себестоимость единицы продукции, и наоборот. С другой стороны, некоторые организации предпочитают
иметь несколько поставщиков, чтобы избежать излишней зависимости от одного поставщика услуг и потенциальной по-
тери некоторой степени контроля.
Спецификация требований к обслуживанию должна иметь чёткое определение границ обслуживания и взаимодейст-
вий.
Требования к обслуживанию могут включать [15]:
• деловые услуги с поддержкой информационных технологий, такие как call-центр;
• услуги для внутреннего использования в организации, такие как информационные услуги сети Интранет, предос-
тавляемые пользователю прямо на рабочем месте;
• консультации относительно стратегии или управления программой;
• разработку приложений;
• принятие новой технологии;
• эксплуатационные услуги, такие как поддержка справочного стола или обслуживание приложений;
• услуги по улучшению инфраструктуры, такие как расширение и обновление телекоммуникационных сетей и
средств обслуживания.
Собрать вводную информацию для формирования требований к обслуживанию возможно из различных источников:
• структурные рабочие заседания, на которые приглашены пользователи, руководители организации и технические
работники, а также привлечена помощь внешнего эксперта или члена команды разработки и реализации программы аут-
сорсинга. В процессе таких обсуждений могут быть получены ценные сведения и проверены остальные данные;
• клиентские исследования;
• внутренние руководства и справочники;
• данные процесса определения эффективности;
• стандарты качества, финансовые, экологические и другие;
• визиты в другие организации, которые уже передали по договору аутсорсинга функции в области информацион-
ных технологий.

Страницы