Качество услуг ИТ-аутсорсинга: организационно-технологические решения. Молоткова Н.В - 17 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТГТУ | Тамбов

Составители: 

Рубрика: 

Аутсорсинг управления проектами может играть для организации в процессе выстраивания проектных подходов.
При рассмотрении этого момента много зависит от уровня зрелости компании в сфере проектного управления и выбран-
ного ей пути развития.
В целом каждая организация проходит несколько состояний:
1. Осознание необходимости проектного управления, которое приводит к прохождению обучения управлению проекта-
ми отдельными сотрудниками.
2. Понимание благодаря обученным сотрудникам необходимости перемен. В результате обучение проводится для
лиц, принимающих решения, и после этого в компании реализуется обследование проектной деятельности.
Вслед за обследованием компания получает информацию о своем текущем состоянии в области проектного управ-
ления, а также рекомендации по дальнейшему развитию, понимание направления движения. На этом этапе компании
действуют по-разному. Есть три основных направлений решения данной проблемы:
− внедрение корпоративной системы управления проектами (КСУП), которая включает в себя создание Проектно-
го офиса, внедрение методологии управления проектами и информационной системы управления проектами;
− передача функций управления проектами на аутсорсинг;
− смешанный вариант, когда и внедряется КСУП, и используется аутсорсинг управления проектами.
Наиболее эффективным, как показывает практика, является именно смешанный вариант, так как корпоративная сис-
тема управления проектами может не прижиться из-за сопротивления менеджеров проектов компании, а при использова-
нии аутсорсинга создание КСУП будет происходить не так быстро. Смешанный вариант минимизирует риски. В резуль-
тате уже на постоянной основе происходит развитие КСУП, использование аутсорсинга управления проектами, массовое
обучение [11].
3. Организация начинает привязывать управление проектами к своей стратегии, чтобы наиболее эффективно выби-
рать проекты для реализации и наблюдать реализацию стратегии. Итогом этого состояния является внедрение инстру-
ментов управления портфелями проектов и программами.
Однако существуют проекты, которые лучше не передавать на аутсорсинг. В этом случае стратегия здесь простая и
она определена не только для аутсорсинга управления проектами, а для аутсорсинга в целом. Управление проектами по
оптимизации бизнес-процессов эффективнее передавать на аутсорсинг, так как это непрофильная деятельность компании
(не основные функции). Управлять проектами создания новых услуг, выхода на новые рынки и улучшения основных
бизнес-процессов более верно своими силами.
Но на практике компании передают на внешнее управление и ключевые проекты по следующим причинам:
− отсутствие своих ресурсов при необходимости роста и быстрого освоения рынка;
− необходимость обучения в процессе работы с профессионалами своих руководителей проектов.
Таким образом, аутсорсинг управления проектами может применяться без ограничений.
Существует немало объективных факторов, влияющих на успешность проекта. Основная задача руководителя про-
екта как раз в том и состоит, чтобы нивелировать влияние этих факторов и не допустить возникновения ошибок и пере-
растания их в проблемы.
Обобщая, можно сказать, что в процессе управления проектом руководителю приходится решать целый комплекс
задач, связанных с такими аспектами, как [8]:
• детальное планирование работ большого количества людей, участвующих в проекте;
• координирование действий поставщиков компонентов системы, внешних и внутренних консультантов и подраз-
делений предприятия;
• планирование, выделение необходимых для выполнения проекта ресурсов (временных, финансовых, материаль-
ных) и контроль за их эффективным использованием;
• документирование проекта по внедрению информационной системы (ИС);
• выявление проблем и организация необходимых мероприятий по их решению;
• нахождение компромиссов в подходах к решению задач между сотрудниками, руководством, поставщиками;
• контроль качества выполняемых работ;
• множество других не менее важных задач.
С достаточной уверенностью можно предположить, что масштабные проекты по аутсорсингу являются уникальны-
ми для предприятия и поэтому руководитель проекта должен иметь специфичность навыков и знаний:
− иметь хорошие организаторские способности;
− быть дисциплинированным, ибо от его дисциплины зависит и дисциплина остальных участников проекта, а зна-
чит, точность и надлежащее качество выполнения работ;
− быть сильным политиком и нравиться окружающим, ибо ему постоянно приходится «вести людей за собой» к
поставленным целям, преодолевая сопротивление, оказываемое нововведениям, а иногда даже и саботаж сотрудников.
− быть очень гибким, ибо ему постоянно приходится работать в условиях конфликта целей; ему просто необходи-
мо идти на компромисс, выходя из критических ситуаций.
− уметь быстро собирать нужную информацию и оперативно принимать решения, ибо от оперативности и обосно-
ванности его решений зависит судьба всего проекта.
− иметь богатый деловой опыт и хорошее образование.
− быстро овладевать новыми знаниями, ибо технологии имеют тенденцию устаревать.
− уметь стимулировать работу своих сотрудников, ибо ничего так не угнетает, как невозможность увидеть и ощу-
тить результаты своей деятельности.

Страницы