Качество услуг ИТ-аутсорсинга: организационно-технологические решения. Молоткова Н.В - 19 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТГТУ | Тамбов

Составители: 

Рубрика: 

Клиент теряет только те навыки, которые он передает поставщику услуг, но при аутсорсинге подразделений остав-
шиеся в компании руководители по-прежнему будут пользоваться навыками своих бывших служащих. Эти руководители
должны быть полностью осведомлены о происходящем, даже если сами они не занимаются выполнением данных функ-
ций.
Тем не менее, в процессе зарождения аутсорсинга ИТ многие клиенты считали, что не смогут забрать функцию у
поставщика по окончании срока действия первого контракта или даже передать её другому поставщику, поскольку база
навыков, оставшихся в компании, сильно поредела. В таких обстоятельствах они не уверены в том, что переведённые
служащие по окончании контракта захотят вернуться назад или перейти к другому поставщику услуг. Если компания
решает осуществить аутсорсинг, то её руководители должны препятствовать возможному уменьшению оставшейся на
фирме базы навыков [12].
Потеря знаний и навыков часто происходит в тех случаях, когда системы претерпевают коренные изменения. Пере-
давая поставщику услуг старые системы, компания теряет ценные знания. Так происходит даже в тех случаях, когда ра-
бота контролируется внутренним персоналом компании, просто потому, что эта информация не зафиксирована в очеред-
ном текущем отчете. Ещё чаще это происходит в тех случаях, когда системы компании модернизируются, а выполнение
работы контролируют консультанты поставщика услуг.
Рассмотрим проблемы, с которыми поставщик сталкивается до заключения контракта. Поставщики услуг также
должны рассмотреть различные проблемы, связанные с заключением соглашения об аутсорсинге. Взяв на себя большую
часть риска, они считают, что принимают ответственность за выполнение рассматриваемых функций. Но всем поставщи-
кам хорошо известно, что очень быстро возникнет риск – уже после первого контакта с потенциальным клиентом. Дело в
том, что они вынуждены прилагать значительные усилия, устраивая для клиента многочисленные презентации, за кото-
рые им вряд ли заплатят. Они выполняют эту подготовительную работу, понимая, что клиент еще не уверен в своем же-
лании осуществить аутсорсинг, и даже если он примет решение о передаче функций, работа может достаться другому
поставщику.
Существует множество коммерческих рисков, связанных с деятельностью поставщика услуг аутсорсинга. Для каж-
дого соглашения об аутсорсинге характерны свои фактические риски и относительная степень их значимости. Эти пока-
затели весьма отличаются в разных соглашениях и зависят от таких факторов, как объём и сложность выполняемой рабо-
ты, назначенная за работу цена и «жёсткость» контракта. Поэтому организация, впервые рассматривающая возможность
предоставления услуг аутсорсинга, в идеале, должна иметь большой опыт заключения контрактов по оказанию специали-
зированных услуг.
Однако, когда поставщик услуг в первый раз начинает диалог с потенциальным клиентом, сотрудники, участвующие
в переговорах, обычно поглощены мыслями о рисках, с которыми они столкнутся до заключения контракта.
Как уже говорилось раньше, поставщик начинает подвергаться риску с того самого момента, как начинает перегово-
ры с клиентом.
Проблемы, с которыми он сталкивается до заключения контракта, сводятся к следующим:
• поставщика услуг втягивают в длительный процесс подготовки к заключению контракта, в течение которого он
должен прилагать значительные усилия, за которые ему не заплатят;
• клиент подбирает поставщика услуг и рассматривает возможность аутсорсинга, но не может внести соответст-
вующие изменения.
Главными барьерами ИТ-аутсорсинга выступают:
− недоверие к аутсорсеру: налаживанию эффективного сотрудничества мешают «ментальные барьеры», моральная
неготовность отдавать «чужому» «своё сокровенное»;
− равенство издержек (аспекты конкуренции между аутсорсером и «натуральным хозяйством»);
− отсутствие выбора на рынке (невозможность перейти/сравнить);
− отсутствие информации по схеме расчётов экономической эффективности (сложность ценообразования);
− неустановленность практики взаимодействия клиента и поставщика (отсутствие решения для ИТ-служб).
Несмотря на целый ряд перечисленных факторов, инструменты и решения аутсорсинга вполне могут быть интерес-
ны, востребованы и с успехом использованы компанией в том случае, если:
− в компании есть желание навести порядок в ИТ службе;
− есть в наличии (либо создаются) формализованные бизнес-процессы;
− у компании есть возможность просчитать экономическую эффективность (затраты денег, времени, ресурсов –
причем деньги не всегда на первом месте!);
− на рынке услуг аутсорсинга существует конкуренция;
− у бизнеса компании высокая ИТ-емкость (к примеру, в банковском бизнесе или телекоммуникациях);
− компания правильно понимает источники возможных угроз (например, в области информационной безопасно-
сти: статистика показывает, что большинство утечек происходит через внутренних сотрудников).
Новые стратегии аутсорсинга и его будущее
По мере того как развивается опыт традиционных инициатив аутсорсинга и появляются новые модели, организации-
клиенты совершенствуют свои стратегии аутсорсинга. По мере того как конкуренция на рынке аутсорсинга растет, кли-
енты получают больше возможностей заключать избирательные, более краткосрочные контракты на аутсорсинг с более

Страницы