ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
Обоснование необходимости и эффективности вывода на аутсорсинг управления многими проектами является более
сложным. Статистика свидетельствует: 75 % массовых проектов ориентированы на оптимизацию бизнес-процессов и в
конечном итоге на уменьшение расходов компании; 21 % – на повышение качества предоставляемых клиентам услуг, что
в результате приводит к увеличению доходов; 4 % – на создание новых услуг, расширение рынка и опять же увеличение
доходов. Таким образом, вопросы капитализации, формирования имиджа, расширения бизнеса в данной ситуации не яв-
ляются, как в отношении стратегически важных проектов, столь же значимыми [17].
Итак, в настоящее время организации принимают решение о выводе на аутсорсинг управления проектами, как пра-
вило, не системно, а больше на интуитивном уровне или от безысходности.
Но ситуация постепенно меняется. Рынок управления проектами растет, а вместе с ним повышается и качество пре-
доставляемых услуг. В результате появления конкуренции уменьшается и их стоимость. Крупные компании начинают
осознавать необходимость внешнего управления проектами. И если раньше это был рискованный шаг, то сейчас для мно-
гих это действительно обдуманный выбор.
4. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВНЕШНИХ ИТ-УСЛУГ
Аутсорсинг – это процесс, который сложно направить в нужное русло. Несмотря на описанные выше положитель-
ные стороны и выгоды аутсорсинга, нельзя забывать, что даже в развитых странах постоянно производятся судебные раз-
бирательства по вопросам внешних услуг.
Рассмотрим типовые ошибки, которые допускают в процессе, как заказчик, так и исполнитель.
Насколько известно, то персонал предприятия не вытесняется полностью, а частично остается. Как правило, по-
ставщик услуг рекомендует, чтобы около 10 % ведущих специалистов клиента оставались у него в компании, хотя этот
процент будет меняться в зависимости от различных факторов, в том числе от количества переведенных сотрудников. Из
опыта известно, что чем выше должность оставленного на фирме руководителя, тем спокойнее чувствует себя клиент.
Поэтому директор по ИТ или финансовый директор, возможно, обрадуются появлению новой услуги больше, чем другие
оставшиеся на предприятии сотрудники, работающие напрямую с группой служащих, переведенных к поставщику услуг.
Это вполне естественно, так как, по всей вероятности, для ранее существовавшей системы предусмотрен более высокий
уровень обслуживания, а это значит, что большинству оставшихся на фирме ведущих специалистов необходимо уделять
больше времени расширению деятельности своего предприятия [20].
Теоретически, руководители более низкого звена, особенно тесно связанные с передаваемой на выполнение функци-
ей, должны получать аналогичные преимущества. После передачи функций у них должна появиться возможность тратить
большую часть своего времени на расширение деятельности предприятия, а не на управление людьми. И это, в свою оче-
редь, должно улучшить перспективы их карьерного роста.
На ранних стадиях аутсорсинга у оставшихся в компании руководителей среднего звена возникают сомнения отно-
сительно дальнейшего служебного роста. Именно поэтому некоторые грамотные поставщики услуг согласились коман-
дировать остающихся в компании руководителей в соответствующие подразделения своих организаций, а другие регу-
лярно проводят бесплатные курсы обучения для оставшихся сотрудников.
Важно учитывать, что даже рядовые сотрудники компании-клиента получат глубокие знания за счет ежедневного
многомесячного или многолетнего общения со своими коллегами в других сферах деятельности, таких как сбыт, закупка
продукции или непосредственное общение с клиентами. В подобных обстоятельствах всё, что снижает возможность такого
контакта, оказывает пагубное воздействие на способ предоставления услуги.
Опытные поставщики услуг хорошо знают об опасности, связанной с потерей ежедневного контакта. Это одна из
причин, по которой некоторые из них сейчас рекомендуют размещать офис по предоставлению услуг как можно ближе к
действующим помещениям компании-клиента. Другими словами, они признают необходимость того, чтобы сотрудники,
переведенные с предприятий клиента, получили преимущества от тесного общения со служащими из других подразделе-
ний компании [6].
Если услуга предоставляется недалеко от места своего «производства» или в другом приемлемом месте, а для со-
трудников предусмотрено вознаграждение за обслуживание клиента, то поставщик услуг, очевидно, сможет утверждать,
что в результате аутсорсинга ничего не будет потеряно.
Если переведенное к поставщику услуг подразделение расположено достаточно далеко от остальных подразделений
клиента, то сотрудники, участвующие в обработке его трансакций, потеряют знания и навыки, связанные с основной дея-
тельностью. Так, некоторые знания могут быть сразу же утрачены сотрудниками, если ведущие специалисты компании
не смогут покинуть занимаемых ими помещений, а к месту предоставления услуги, выбранному поставщиком, сложно
добираться. Кроме того, с течением времени будет уменьшаться количество сотрудников, первоначально переведенных в
компанию поставщика услуг, из-за чего может снизиться уровень знаний сотрудников клиента. Некоторые поставщики
услуг не согласны с последним утверждением и заявляют, что, несмотря на неудобства при переводе сотрудников клиен-
та из первоначального места их работы, а зачастую и при полной замене персонала в течение непродолжительного времени,
они всё-таки обслуживают клиента на более высоком уровне.
Еще одна трудность может возникнуть с доступом к данным руководящего состава, поскольку компания не всегда
хочет распространять информацию полностью.
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 16
- 17
- 18
- 19
- 20
- …
- следующая ›
- последняя »
