ВУЗ:
Составители:
10
Отказ от лозунгов. "Необходимо устранить лозунги, призывы и предупреждения. Они только
вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество вызвано системой, а не
поведением конкретного работника".
11 Отказ от произвольно установленных норм (квот) на производстве. Изменение руководства.
"Откажитесь от количественных квот для рабочих". "Откажитесь от количественных целей работы ад-
министрации".
12 Возможность гордиться своей работой. "Необходимо устранить все, что ставит под вопрос воз-
можность каждого рядового работника и каждого менеджера гордиться своей работой".
13 Поощрять обучение. "Необходимо создать всеобъемлющую программу обучения и условия, в
которых самосовершенствование становится потребностью каждого работника".
14 Преобразования – дело каждого. "Сделайте так, чтобы каждый работник участвовал в програм-
ме преобразований".
При реализации этих постулатов необходимо прежде всего уделять внимание следующим момен-
там:
1 Эмоциональной сфере сотрудников фирмы (устранить страх перед наказанием или увольнени-
ем, больше доброжелательности).
2 Мотивационной сфере сотрудников (отказаться от пустых лозунгов).
3 Развитию человеческих ресурсов (поощрять самообразование).
4 Взаимоотношениям между руководителями и подчиненными (руководители должны не контро-
лировать, а помогать подчиненным в работе, осуществлять ротацию руководителей в самоуправляемых
группах).
5 Взаимоотношениям между различными отделами, устранению барьеров между отделами и по-
ощрению взаимопомощи.
Освоение методов ВУК позволило Японии уже в 60-е годы войти в число высокоразвитых стран, в
мире заговорили о японском чуде.
Следует отметить, что в настоящее время подход применения положений ВУК в Японии несколько
отличается от подхода в США, Европе и России, назовем последний подход традиционным.
Традиционный подход базируется на монопольном положении производителя и принципе "не хо-
чешь – не бери, возьмут другие". Здесь используется концепция внутрифирменного планирования: из-
готовление продукции запрограммировано графиками запуска заготовок. Централизованный по пред-
приятию в целом план, детально просчитывается в каждом звене, оптимизируется и превращается в де-
тальные графики цехов и участков. Под них выстраиваются все внешние и внутренние связи (обеспече-
ние материалами, переналадка и т.д.). Такие системы управления называют "выталкивающими" ("тол-
кающими"), они достаточно консервативны к инновациям, плохо реагируют на изменения. Поэтому для
предотвращения сбоев и простоев в ходе производства создаются страховые запасы, увеличивается не-
завершенное производство. Например, информационные системы класса MRP (Material Requirements
Planning) можно отнести к "выталкивающим", так как важное место в ней занимает комплексный гра-
фик производства.
Японский подход ориентируется на каждого конкретного потребителя, он реализуется за счет на-
пряженной подготовительной работы, в ходе которой создается большое число вариантов исполнений
(модификаций), модульных решений, позволяющих учесть любые варианты вкусов потребителей. Кон-
цепция японского подхода базируется на практически полном отказе от страховых запасов. Такие сис-
темы называют "вытягивающими". При японском подходе сводный план строго не регламентирует за-
дачи производства, он намечает лишь общую схему для проведения расчета потребности в материалах и
рабочих на каждом рабочем месте.
Японский подход использует характерные особенности Японии, в том числе активизацию челове-
ческого фактора. Например, групповое сознание, желание улучшать, усердная работа; высокий уровень
квалификации как результат образованности, стремление к совершенствованию; сосредоточению по-
вседневных жизненных помыслов вокруг работы. Это находит отражение в таких явлениях, как система
пожизненного найма, возможность для рабочих продвинуться на руководящие должности и др.
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 4
- 5
- 6
- 7
- 8
- …
- следующая ›
- последняя »
