Коммуникационный менеджмент. Рева В.Е. - 113 стр.

которые фактически управляют от имени капитала. В результате отпадает потребность
в больших штатах мастеров. Их обязанности с рвением исполняют продвинувшиеся
по социальной лестнице рядовые работники.
          В-третьих, ПОСТОЯННАЯ РОТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА. Ее суть заключается в
том, что в японской фирме регулярно, (через каждые три-пять лет, в зависимости от
традиций фирмы), происходит переучивание персонала на новые специальности,
конечно, в рамках основной профессиональной зоны. Причем, чем масштабнее
компания, тем чаще ротация. В результате каждый работник приобретает пять-шесть
специальностей, становясь специалистом широкого профиля. Во многих случаях это
решает проблему взаимозаменяемости. Вместе с тем - и это, может быть, самое
главное - расширяется сфера взаимопомощи работников.
          В-четвертых, МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Согласно итогам
социально-психологических исследований, между размерами предприятий, с одной
стороны, и интенсивностью нарушений трудового ритма, уровнем текучести рабочей
силы и проявлением недовольства - с другой, отмечается прямо пропорциональная
связь. Ее объясняют, между прочим, недостатком общения работников. Подсчитано,
что если люди работают на расстоянии десяти метров друг от друга, то вероятность
их общения меду собой хотя бы раз в неделю равна 8-9%
       Когда же расстояние сокращается до пяти метров, вероятность общения доходит
до 25%. Характерно, что в последнее десятилетие в Японии обозначилась стабильная
тенденция к росту числа компактных предприятий, на которых весь персонал
размещается под одной крышей. Факты свидетельствуют о том, что на таких
предприятиях и производительность выше, и продукция качественнее.
          Японцы убедились в том, что небольшое по размеру предприятие лучше
приспособлено и для внедрения новшеств. Это особенно важно, когда ставку во
многих случаях стали делать на мелкосерийное производство. "Малое - прекрасно!" -
вот сегодняшний девиз японского бизнеса. Малое предприятие ближе к сердцу
рядового японца, оно ассоциируется у него с домашним очагом.
          В-пятых, ЭТНОПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КОЛОРИТ ФИРМЫ. Японская
фирма - это не просто предприятие, это частичка Японии. Большинство японских
компаний практикуют для своих работников различные развлекательные мероприятия,
групповые выезды на природу, совместные прогулки, всякого рода              вечера,
способствуют организации семейных торжеств - свадеб, юбилеев и т.п. За счет фирмы
часто проводятся различные спортивные соревнования, посещение театров, массовые
встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не
мыслят жизни вне ее рамок. Некоторые с неохотой отрываются от атмосферы фирмы,
даже уходя в отпуск.
       Отмечается немало случаев, когда работники не полностью используют
положенные им свободные от работы дни и вечера. Жизнь фирмы целиком поглощает
их. И это происходит во многом потому, что японский менеджмент (в отличие от
американского) кроме чисто производственной сферы распространяет свое влияние и
на область "личного мира" работников.
          Следует заметить, что большинство социально-культурных фирменных
мероприятий окрашено в национальный колорит. В результате у японцев обостряются
национальные чувства, и заодно они проникаются уважением к тем, кто дал им
возможность лучше овладеть богатством национальной культуры.
          Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определенные
расходы на создание у работников положительного настроя. Считается, что без этого
корпоративный дух фирмы не усилишь.
          Руководство японских компаний твердо убеждено в том, что потраченные
на работников средства, уделенное им внимание с лихвой компенсируется той отдачей,