Психология деловых взаимоотношений. Семенов В.Г. - 35 стр.

        Совещания обычно ведет руководитель. Это обстоятельство часто снижает их эффективность,
поскольку руководителю приходится играть три роли одновременно: он является и средоточием власти, и
организатором процесса обсуждения, и несет ответственность за результаты совещания. Три роли
одновременно - эта нагрузка под силу далеко не всем.
        Анализ роли руководителя на совещании привел к разработке метода фасилитации. Фасилитаторство
означает использование третьей, нейтральной стороны, непредвзято относящейся к обсуждаемому вопросу,
для осуществления такого процесса, который повысит вероятность выработки взаимоприемлемого
соглашения.
        Фасилитатор может быть полезен:
        • при проведении открытых встреч, семинаров и слушаний,
        • при проведении встреч по обмену информацией между конфликтующими сторонами,
        • при проведении совещаний по совместному решению проблемы, направленных на разрешение
спорных вопросов или конфликтов,
        • при проведении встреч, направленных на создание команды, или встреч для установления
отношений партнерства,
        • при проведении внутриорганизационных и многосторонних встреч, когда ситуация, в которой кто-
либо из участников имеет большую власть, чем другие, воспринимается несколько болезненно.
             В рамках подготовки и проведения совещания фасилитатор:
        - помогает в разработке плана встречи,
        - следит, чтобы совещание не отклонялось от обсуждения основного вопроса,
        - устраняет препятствия в коммуникациях и обеспечивает их эффективность,
        - формулирует проблему в конструктивной форме,
        - предлагает процедуру или подходы к решению проблемы,
        - подводит промежуточные итоги и проясняет направление обсуждения,
        -проверяет, достигнут ли консенсус.
        В ходе совещания фасилитатор должен воздерживаться от критики предложений участников, он не
должен пользоваться своей ролью для проталкивания собственных идей, принимать серьезные решения по
процедуре без консультаций с участниками, отнимать время своими пространными комментариями.
        На совещании фасилитатор часто работает вместе с рекодером - человеком, который ведет запись
происходящего на больших листах бумаги (flip-chart), которые затем развешиваются на стенах помещения.
Эти записи иногда называют «групповой памятью»; они предотвращают потери идей или информации, а
также создают ощущение реального продвижения в обсуждении вопроса. Групповая память препятствует
возникновению «петель» при обсуждении проблем организации.
        Одним из наиболее существенных недостатков совещаний является стремление как можно быстрее
перейти к решению. Между тем, формулировка проблемы и выработка альтернатив - важнейшие факторы
успеха, причем именно здесь наиболее полно проявляются достоинства группового обсуждения.
        Одним из наиболее эффективных способов «открытия» является так называемый мозговой штурм.
        Основные правила мозгового штурма состоят в следующем:
• Мозговой штурм - это интенсивная интеллектуальна деятельность, которая не может продолжаться дольше
10 12 минут.
• Число участников не должно превышать 8-10 человек.
• Критика и обсуждение предложенных идей запрещены.
• Приветствуется свободное творчество - выражение самых невероятных идей.
• Желательно получить как можно больше идей. От неудачных идей можно отказаться позднее.
• Допускается «путешествие автостопом» - выражение идей, базирующихся на соображениях, высказанных
другими людьми.
        Успех мозгового штурма во многом зависит от фасилитатора, от его энергии и способности создать
напряженно-творческую атмосферу. Следует особо подчеркнуть, что значимость результатов мозгового
штурма напрямую зависит от точности, конкретности формулировки темы: если тема сформулирована
слишком общо или расплывчато, то, скорее всего, результатами мозгового штурма будет очень трудно
воспользоваться.
        Мозговой штурм нацелен на генерацию идей. Но это только начало процесса обсуждения. Далее
следует анализ предложений (объединение схожих идей, установление приоритетов и т.д.). Лишь после
обработки предложенных идей можно переходить к завершающей стадии совещания - принятию решения.
        Иногда, например, бывает легче отказаться от наименее привлекательных идей, чем выбрать
наилучшую; в этом случае применяют метод отрицательного голосования.
        Принятие окончательного решения может осуществляться либо с помощью «парламентской
процедуры», т.е. голосования, либо по методу консенсуса. Оба метода имеют свои достоинства и недостатки.
        Парламентская процедура позволяет принять решение достаточно быстро и выявить, насколько
единодушна аудитория в выборе того или иного варианта. Главный ее недостаток — порождение
меньшинства, оппозиции, которая, как правило, психологически не считает себя связанной обязательствами в
отношении решения, за которое не голосовала. Часто при малейшей возможности это меньшинство пытается